Manajemen Talenta

Pengertian Manajemen Talenta Manajemen talenta telah didefinisikan dari beragam versi. Beberapa definisi manajemen talenta sebagai berikut:

Manajemen talenta (atau manajemen suksesi) adalah proses analisis , pengembangkan, dan pemanfaatan talenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal ini melibatkan proses tertentu yang membandingkan talenta saat ini di suatu departemen dengan kebutuhan strategi bisnisnya. Hasil ini mengarah pada pengembangan dan implementasi strategi yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan atau surplus talenta.
(CIPD, 2007).

Identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta – yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yangoptimal, dengan menghitung dampak investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan. (Knez & Ruse, dalam Berger & Berger 2004, 231)

- An integrated set of corporate initiatives aimed at improving thecalibre, availability and flexible utilization of exceptionally capable (high potential) employee who can have a disproportionate impact onbusiness performance (Smilansky, 2006)

Serangkaian inisiatif perusahaan teringrasi yang mencakup proses analisis, pengembangkan, dan pemanfaatan sumber daya manusia bertalenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis yang bertujuan untuk mengembangkan keunggulan kompetitifnya melalui utilisasi optimal sekelompok kecil individu dalam posisi kunci kepemimpinan.

Pentingnya manajemen talenta?

Manajemen talenta telah diidentifikasi sebagai strategi kunci untuk mengatasi sejumlah Masalah sumber daya yang sangat penting dalam pelayanan umum pada perusahaan, departemen, organisasi seperti; penuaan tenaga kerja dan tingkat pensiun yang meningkat, pasar tenaga kerja yang ketat, daya saing yang terbatas, perubahan cepat dalam pekerjaan, dan kebutuhan tenaga kerja yang beragam di semua tingkatan.

Karyawan bertalenta, seperti didefinisikan oleh Ed Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang memiliki: “pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-orang, memiliki insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts), keterampilan fungsional, dan kemampuan menciptakan hasil-hasil”.

Manajemen talenta sekarang ini dirasakan sangat penting. Data lain yang menarik berkaitan dengan manajemen talenta ini dapat dilihat dari hasil riset McKinsey tahun 1997 dan 2001 yang mengungkapkan beberapa hal menarik:

Karyawan bertalenta dan kepemimpinan semakin bertambah langka. Karyawan dan pemimpin berkualitas yang memasuki angkatan kerja lebih sedikit untuk menggantikan pemimpin yang sudah tua dan pensiun. (McKinsey, 1997)

Selanjutnya hasil riset 2001 mengungkapkan: Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan bertalenta yang tepat. Dalam lima tahun, rata-rata perusahaan akan kehilangan 30% dari staf eksekutifnya. Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta. Tingkat kesalahan tinggi (40-50%) ketika karyawan eksekutif bertalenta dibajak dari luar perusahaan. (McKinsey, 2001)Hasil riset lain dari Boston Consulting Group (2008) yang dilakukan di beberapa benua yang berjudul “Creating People Advantage – How to address HR Challenges Worldwide through 2015” menyimpulkan beberapa hal, yaitu: Karyawan bertalenta dan kepemimpinan akan menjadi sumber daya yang semakin langka; Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan kini orang berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit anak; Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi global; dan Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari sebelumnya.

Manfaat Manajemen Talenta

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan :

• Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar
• Meningkatkan kepuasan pelanggan
• Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
• Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
• Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
• Menurunkan waktu siklus (cycle time)
• Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
• Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
• Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
• Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
• Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:

• Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.
• Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
• Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

Perencanakan dan Pengaktifkan Strategi Manajemen Talenta

Organisasi yang sukses tahu manajemen talenta penting karena mereka telah merancang dan menerapkan strategi manajemen talenta yang layak. Berikut adalah beberapa cara pemimpin Sumber Daya Manusia melakukan perencanaan dan mengaktifkan strategi manajemen talenta.

Bagaimana merencanakan dan mengaktifkan Strategi manajemen bakat?

1. Libatkan pemimpin utama Anda - termasuk CEO Anda. Jelaskan mengapa organisasi Anda membutuhkan strategi manajemen bakat, garis besar tujuan Anda, memberitahu pemimpin Anda bagaimana Anda akan mengukur keberhasilan, dan meminta dukungannya sepenuh.
2. Tetapkan seorang pemimpin bakat. Menunjuk tingkat senior orang untuk mengembangkan, memperbarui secara konsisten , dan juara strategi manajemen bakat organisasi Anda.
3. Audit posisi kunci dan kompetensi yang dibutuhkan. Hal ini akan membantu Anda memahami bakat Anda untuk memenuhi tujuan saat ini.
4. Petakan kebutuhan masa depan. Melibatkan manajemen bakat dalam pertemuan perencanaan strategis organisasi Anda untuk menentukan persyaratan bakat masa depan.
5. Gunakan otomatisasi untuk meningkatkan proses dan alur kerja. Dukung program-program anda dengan teknologi, tapi jangan berharap teknologi untuk menjadi pembuat keputusan pengganti.
6. Masukan metrik yang relevan di tempat kerja untuk mengukur keberhasilan. Secara teratur berbagi hasil dengan kepemimpinan senior organisasi Anda untuk rekomendasi perbaikan.
7. Luncurkan strategi manajemen bakat Anda dengan dukungan CEO langsung. Mintalah CEO Anda untuk secara pribadi mengumumkan strategi manajemen bakat organisasi Anda. Ini akan menandai pentingnya strategis perencanaan dan program manajemen bakat.

Langkah-Langkah Roadmap Manajemen Talenta

Model apa melukiskan komponen penting dari manajemen talenta?

Setiap program manajemen talenta yang baik akan dipandu oleh roadmap yang mengintegrasikan semua komponennya (Rothwell, 2005a; Zula, 2006).

Gambar 1 menggambarkan contoh roadmap manajemen talenta langkah-demi-langkah.

Gambar : Roadmap untuk Manajemen Talenta yang Efektif

Source: Adapted from Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.

Langkah 1: Dapatkan komitmen 

Tidak ada program manajemen talenta dapat berlangsung kecuali mendapat dukungan penuh dari tim senior,eksekutif dan terutama dukungan dan komitmen pribadi dari CEO. Manajemen talenta bukan program HR, melainkan merupakan program CEO. CEO adalah pelanggan dan konstituen utama. Beberapa langkah-langkah tindakan yang diperlukan untuk mendapatkan komitmen:

• memperjelas dan mengkomunikasikan mengapa program talent diperlukan bagi organisasi, berdasarkan kebutuhan bisnis menentukan hasil terukur apa yang diinginkan dari program.
• mendapatkan persetujuan dan dukungan penuh dari, tim eksekutif senior dan CEO untuk program talenta.
• memutuskan langkah-langkah tindakan yang diambil untuk memenuhi kebutuhan program.
• memperjelas peran dan perilaku dari departmen HR, manajer puncak, manajer menengah, dan pekerja dalam program talenta.
• menetapkan metode memegang orang bertanggung jawab untuk memenuhi tujuanmanajemen talenta yang terukur.

Meskipun tujuan dari program talenta akan tampak jelas—untuk mempersiapkan orang untuk promosi pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi—hanya ada salah satu dari banyak tujuan yang dimungkinkan. Antara lainnya adalah: (1) mempersiapkan individu untuk menghadapi tantangan masa depan sepanjang kontinum keahlian teknis (jenjang karir ganda), (2) mengidentifikasi, menangkap dan menyampaikan kebijaksanaan kelembagaan dan memori (perencanaan suksesi teknis) (Rothwell & Poduch, 2004), dan (3) menentukan hubungan sosial kunci dan mentoring penerus masa depan untuk memiliki akses kepada orang-orang penting di masa mendatang (perencanaan suksesi hubungan sosial).

Langkah 2: Analisis Kerjadan analisis individu sekarangdan penentuan Apa pengertian Talenta.

Tidak mungkin untuk menerapkan program manajemen talenta tanpa menjelaskan apa yang dikerjakan pegawai sekarang, pegawai seperti apa yang sukses melakukan pekerjaan itu, dan apa pengertian bakat dalam organisasi. Penganalisaan pekerjaan tercapai melalui analisis kerja yang sistematis, yang dilakukan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan saat ini yang secara realistis meringkas persyaratan kerja. Meskipun deskripsi pekerjaan memiliki banyak kekurangan, deskripsi pekerjaan masih diperlukan untuk menjelaskan aktivitas kerja secara jelas dan hasil penting untuk kinerja yang baik.

People Analysis dilakukan dengan kompetensi modeling, yang profil kinerjanya berhasil pada setiap tingkat dan/atau di setiap departemen dalam organisasi. Model kompetensi adalah deskripsi orang-orang yang memadai atau terbaik di kelasnya karena mereka paling produktif dalam melakukan pekerjaan. Model kompetensi dengan demikian berfungsi sebagai bayangan cermin dari deskripsi pekerjaan, yang berfokus pada pekerjaan. Model Kompetens ipenting karena mereka tidak mengikuti perkembangan secepat deskripsi pekerjaan dan melakukan pekerjaan yang sebaliknya lebih baik meliputi kebutuhan interpersonal yang sulit mendefinisikan kebutuhan pekerjaan interpersonal yang berbeda atau orang pada tingkat tanggung jawabyang berbeda (Dubois & Rothwell, 2004).

Penentuan pengertian talenta mempersyaratkan pemimpin organisasi untuk menetapkan kriteria untuk orang bertalenta. Sebenarnya ada berbagai jenis talenta. Misalnya, individu yang melakukan pekerjaan yang baik di mana mereka berada dan juga dapat dipromosikan disebut potensi tinggi (hipos); individu yang paling produktif dari siapapun dalam melakukan pekerjaan yang berkinerja tinggi (HiPers), dan individu yang paling berpengetahuan tentang bidang pekerjaan organisasi yang spesifik adalah profesional tinggi (HiPros). Manajer harus memutuskan yang mana atau berapa banyak dari kelompok-kelompok tersebut.

Program manajemen talenta tradisional menekankan upaya untuk melatih orang dengan membangun kompetensi yang mereka perlukan untuk dipertimbangkan dapat dipromosikan. Tapi program mutakhir juga dapat memberikan perhatian leveraging bakat profesional yang tinggi dan memelihara keterampilan orang yang berkinerja tinggi.

Langkah 3: seleksi, rekrutmen Bakat

Pada dasarnya ada dua cara untuk sumber talenta, yaitu: mengembangkannya dari internal organisasi, dan merekrut dan menyeleksi talenta dari luar organisasi . Dalam manajemen talenta program talenta yang kuat , merekrut dan memilih bakat sepenuhnya dari luar (eksternal), yang terintegrasi dengan pengembangan talenta dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan jika mereka ingin menjaga keterampilannya saat ini dan berhasil dipersiapkan untuk masa depan, dan menuntut tanggung jawab lebih besar. Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta.

Banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir telah berfokus pada metode perekrutan karyawan. Sementara banyak organisasi terus bergantung pada metode waktu dihormati iklan barisdi koran setempat dan metode tradisional lainnya merekrut (seperti rekruitmen perguruan tinggi), organisasi-organisasi lain menjadi lebih semakin inovatif. Salah satu perkembangan baru yang disebut e-rekrutmen, yang bergantung pada situs web untuk menarik pelamar sebagaimana telah dilakukan dalam rekrutmen pegawai di Kementerian, Pemda, Bank, dan di perusahaan BUMN, dan swasta lainnya pada 2 tahun belakangan ini. E-rekrutmen ini meringankan beban kerja profesional HR.

Langkah 4: Evaluasi Kinerja

Langkah 4 mengacu pada manajemen kinerja, proses perencanaan, pengelolahan dan penilaian kinerja pegawai dari waktu ke waktu. Langkah ini penting dalam program manajemen talenta yang baik karena alasan sederhana, yaitu para pemimpin organisasi tidak ingin mempromosikan orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan secara efektif sekarang ini karena hal seperti itu merusak kredibilitas sistem promosi. Di sisi lain, keberhasilan dalam pekerjaan saat ini tidak menjamin seseorang akan berkinerja dengan baik dalam pekerjaan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi di masa depan dengan ekspektasi kerja yang berbeda.

Untuk mengefektifkan langkah dalam program bakat ini, pekerja harus dievaluasi berdasarkan hasil capaiannya (produktivitas saat ini) dan kompetensi dan perilaku yang ditunjukkannya. Dengan cara itu, langkah 4 terintegrasi dengan langkah 3.

Langkah 5: Analisa Kerja dan orang-orang yang dibutuhkan di Masa Depan

Dunia bisnis adalah tempat yang dinamis. Perubahan merupakan satu-satunya yang konstan. Untuk alasan ini, deskripsi pekerjaan dan model kompetensi yang dipersiapkan saat ini tidak selalu menunjukkan apa persyaratan dan kompetensi pekerjaan yang akan dibutuhkan di masa depan, jika organisasi akan mencapai tujuan-tujuan strategisnya.

Pada langkah ini pemimpin organisasi meluangkan waktunya untuk meramalkan persyaratan dan kompetensi yang akan dibutuhkan di masa depan, jika program manajemen talenta diselaraskan dengan tujuan strategis organisasi. Memang, tujuan strategis organisasi menyiratkan jenis pekerjaan yang akan dilakukan, indikator kinerja utama (KPI) yang akan dibutuhkan di masa depan, dan jenis karakteristik pribadi (kompetensi) yang penting bagi keberhasilan.

Langkah 6: Evaluasi Potensi

Bagaimana pimpinan organisasi menentukan apakah individu dapat dipromosikan ? Pertanyaan ini membingkai tantangan langkah 6. Tidak cukup untuk menentukan promotabilitas berdasarkan kinerja masa lalu (Rothwell , 2007b). Setelah semua, pekerjaan di tingkat yang lebih tinggi memerlukan kompetensi yang tidak dimiliki individu pada tingkat yang lebih rendah dan bahkan individu mungkin tidak menyadarnya. Sebagian orang ingin promosi hanya untuk mengamankan gaji lebih tinggi gaji dan mungkin tidak memiliki konsep tuntutan kerja yang mungkin dihadapi mereka jika dipromosikan.

Cara yang obyektif harus ditemukan untuk menilai seberapa baik seseorang akan melakukan kinerjanyapadatingkat tanggung jawab yang lebih tinggi. Ini disebut penilaian potensi.

Cara umum untuk menilai potensi termasuk nominasi penyeliaan, penilaian 360-derajat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi (bukan tingkat saat ini), pusat-pusat penilaian (assessment centre), tes psikologi,penugasan kerja/ pengalaman rotasi, dan lain-lain. Tapi tidak ada metode yang sangat mudah. Masing-masing pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan saran terbaik adalah dengan menggunakan beberapa pendekatan, dengan dengan kinerja masa lalu, untuk memberikan bobot bukti tentang siapa yang paling memenuhi syarat.

Langkah 7: Pengembangkan Karyawan

Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan . Sebenarnya ada dua kesenjangan yang menjadi kepentingan. Pertama kesenjangan kinerja. Kesenjangan kinerja adalah perbedaan antara kinerja aktual saat ini dan hasil yang diinginkan. Jika individu tidak melakukan kinerja yang efektif dalam pekerjaannya saat ini, dia biasanya dianggap tidak dapat dipromosikan. Sebaliknya, upaya dilakukan untuk meningkatkan pekerjaan saat ini pada tingkat kinerja yang dapat diterima.Kedua, kesenjangan pengembangan. Kesenjangan pengembangan adalah perbedaan antara kompetensi individu sekarang ini dan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif di tingkat yang lebih tinggi.

Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta. Banyak organisasi bergantung pada beberapa pendekatan praktis untuk menentukan kesenjangan dan rencana untuk menutupinya. Salah satu cara dengan menggunakan manajemen kinerja (penilaian). Potensi penilaian dilakukan untuk menilai individu terhadap kebutuhan masa depan pada tingkat yang lebih tinggi. Kemudian, rencana pengembangan individu (RPI) digunakan untuk menutup kesenjangan pengembangan dengan mencari strategi yang dapat dilakukan untuk membangun kompetensi yang diperlukan.

Langkah ini juga mencakup program individu dan kelompok yang dimaksudkan untuk menutupi kesenjangan . Pada langkah inilah organisasi membangun program pengembangan kepemimpinan, program pembelajaran aksi , program pelatihan , pengalaman rotasi , program mentoring , dan upaya lainnya yang direncanakan untuk memperkecil kesenjangan (Cecil. & Rothwell , 2007 ).

Langkah ini juga termasuk inventori talenta. Inventori talenta adalah profil kompetensi kunci dari semua pekerja satu organisasi. Invetori menekankan apa yang membuat setiap individu unik. Apa kekuatan unik dan talenta unik individu? Tujuannya adalah untuk mempermudah menemukan talenta terbaik dalam organisasi saat dibutuhkan dalam waktu yang singkat, seperti selama krisis talenta.

Menurut Smilansky ada berbagai macam jenis pengembangan eksekutif yang dapat dilakukan denganbeberapa metode (Smilansky, 2006) sebagai berikut:

• Pemberian in depth insight
  Insight adalah sebuah proses individual yang didapat melalui serangkaianpertemuan dengan coach eksternal atau business psychologist, menginternalisasikan apa yang harus dilakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun mereka untuk dapat luar biasa di bidang tersebut dengan panduan coach atau business psychologist.
• Program pelatihan Perusahaan (Corporate training program)
  Corporate training program yang bermanfaat untuk diberikan kepada karyawan bertalenta terdiri dari dua : a. Program pembentukan kepemimpinan secara terintegrasi sesuai denganjenjang kepemimpinannya b. Program modular yangdisesuaikan dengan bidang kebutuhan tertentu.
• Pembibingan (Coaching)
  Coaching merupakan salah satu bentuk pengembangan yang sangat ampuh.Prosesnya perlu dilakukan secara sistematik, dengan menyesuaikankebutuhannya secara spesifik. Pembimbing bisa didapatkan dari internal maupun eksternal organisasi.
• Mentoring
  Mentor dari dalam perusahaan bukan hanya harus menguasai bidang yang dimentorinya, tetapi yang terpenting adalah mentor mengetahui cara melakukanmentoring yang sistematis dan sesuai dengan tipe karyawan bertalenta.
• Short assignments memberikan pengalaman langsung kepada karyawan dalambeberapa bulan untuk mengerti tentang isu dan kondisi di tempat lain secara riil.
• Strategic forum membantu executives untuk memahami bisnis sebagai satukesatuan dan memikirkan isu-isu yang belum mereka ketahui sebelumnya.
• On line management resources & on line library yang dapat diakses untuk pengembangan pribadi setiap individu.
• Membaca buku-buku manajemen secara regular.

Dari keseluruhan input pengembangan yang dijelaskan di atas, yang terpenting adalah bagaimana input pengembangan ini dapat sesuai dengan kebutuhan spesifik karyawan bertalenta dan dapat membangun kekuatan mereka serta membatasi dampak negatif dari kekurangan mereka.

Langkah 8: Mempertahankan Talenta Terbaik

Setelah orang-orang berbakat direkrut, dipilih, dan dikembangkan, mereka harus juga menjadi fokus dari upaya retensi. Para pengambil keputusan memerlukan banyak waktu dan upaya untuk membuat strategi retensi terencana.

Kegiatan-kegiatan untuk memastikan retensi dan stabilisasi bakat dalam organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen talenta. Individu-individu bertalenta tidak harus meninggalkan organisasi karena kepergiannya biasanya berdampak luar biasa pada operasi organisasi dalam hal jumlah pegawai bertalenta akan berkurang.

Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi retensi talenta dalam organisasi adalah tawaran pekerjaan yang menarik dan berharga, kepastian kesempatan untuk pendidikan dan pengembangan, dan kemajuan profesional, menghormati keseimbangan antara kehidupan profesional dan pribadi, tawaran peran kerja yang fleksibel, tawaran kondisi kualitas kerja dan peralatan, penyediaan rasa pengakuan dan penghargaan, tawaran remunerasi yang memadai dan baru-baru ini juga mendapatkan alasan untuk pendekatan tanggung jawab sosial organisasi.
Fakta-fakta yang disebutkan di atas membuat tawaran berharga untuk individu berbakat yang menandai bahwa nilai-nilai yang logis akan diamati dalam organisasi. Karyawan mengharapkan kepemimpinan yang baik , kebebasan dan otonomi , insentif kerja, peluang bagi kemajuan profesional dalam karirnya dan remunerasi yang memadai.

Berdasarkan survei global tentang manajemen talenta kepada profesional sumber daya manusia, diketahui bahwa cara-cara paling efektif untuk mempertahankan orang-orang berkinerja atau berprestasi tinggi (Softscape, 2009), adalah: Kesempatan pengembangan karier (72%); Perencanaan karier yang mantap (69%); Lokasi dan kondisi kerja yang fleksibel (60%); Rencana-rencana kompensasi yang inovatif (56%); Rencana suksesi individual (45%); Insentif non-finansial (38%).

Langkah 9 : Evaluasi Hasil Program

Bagaimana hasil program managemen talenta dievaluasi? Pertanyaan tersebut telah menjadi fokus dari banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir (Rothwell & Kim, 2005). CEO skeptis dan pemimpin organisasi lainnya sering bertanya, "Apa ROI dari program manajemen talenta?". Hanya sedikit orang yang mengetahui ROI dari program talent management, meskipun beberapa organisasi telah memiliki informasi yang tersedia. salah satu alasannya atas kelalaiannya ini adalah para CEO dalam organisasi dengan program manjemen talenta yang sukses tidak memusatkan perhatian pada ROI. Sebaliknya, mereka lebih tertarik pada jumlah dan kualitas bakat yang tersedia untuk organisasi ketika kebutuhan muncul (Kim, 2006).

Singkatnya, langkah-langkah yang paling penting untuk keberhasilan program talenta ini:

• Seberapa baik program mencapai tujuan terukur yang telah ditetapkan untuk itu?
• Berapa banyak orang yang tersedia, dan siap tampil ,apabila ada kekosongan terjadi?
• Seberapa cepat orang-orang yang memenuhi syarat dapat diidentifikasi, dipilih, dan berorientasi?
• Orang seperti macam apayang tersedia, dan siap tampil, apabila terjadi kekosongan terjadi?

Bagaimana manajemen Talenta di Kementerian Keuangan?

Pendekatan penggunaan manajemen talent dalam pengelolaan sumber daya manusia telah dengan hati-hati diverifikasi oleh praktek di seluruh dunia. Oganisasi menganggapnya sebagai alat kerja yang berguna dan sistematis dengan individu-individu berbakat. Banyak organisasi telah benar-benar menerapkan sistem ini dengan pengelolaan sumber daya manusia. Sekarang ada baiknya kita melihat bagaimana manajemen talenta di lingkungan Kementerian Keuangan yang telah direncanakan pada tahun 2010 sampai dengan sekarang.

Berdasarkan KMK. 01/185/2012, Program Manajemen Talenta dalam Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan baru direncanakan padaTahun Anggaran 2010 berfokus untuk mengumpulkan bahan penyusunan. Dua studi banding dilaksanakan ke Bank Mandiri dan PT.Telkom Indonesia Tbk. Koordinasi nara sumber dengan seluruh unit eselon I menghasilkan konsep penyusunan Grand Design manajemen talenta yang mencakup: 1) pengumpulan dan pengkajian bahanpenyusunan grand design manajemen talenta dan; 2) penyusunan konsep grand design manajemen talenta.

Tahun Anggaran 2011 kegiatan Manajemen Talenta adalah penyusunan kajian Manajemen Talenta Kementerian Keuangan mencakup tahapan grand design: identifikasi pegawai potensial, Talent Pool, Program Pengembangan Talent, Program Penempatan Talent dan Program Retensi Talent.

Tahun 2012 dilakukan penyempurnaan kajian manajemen talenta Kementerian Keuangan melaui: meminta masukan dari seluruh unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan terait Konsep Manajemen talenta yang meliputi 5 tahapan manajemen talenta plus mekanisme pelaksanaan Manajemen Talenta di masing-masing unit. Berdasarkan masukan dilakukan penyempurnaan dalam setiap tahap untuk menyusun penerapannya.

Tahun 2013 dilaksanakan Penyusunan Pedoman Penerapan Manajemen Talenta di lingkungan Kementerian Keuangan. Tahun 2014 adalah mengimplementasikan Permenkeu tentang Penerapan Manajen Talenta di Lingkungan Kementerian Keuangan.

Untuk lebih jelas lihat kuadran pemetaan pegawai di bawah ini:

Sumber: http://www.sjdih.depkeu.go.id/fullTExt/2012

Grand design Manajemen Talenta Kementerian Keuangan terdiri dari tahapan-tahapan sebagai berikut:

1. Tahap I: Identifikasi Pegawai PotensialPada tahap ini dilakukan proses maping pegawai yang diambil dari data pegawai yang berada pada kuadran 7, 8 dan 9 dalam Penataan Pegawai.
2. Tahap II: Talent PoolKepada pegawai yang berdasarkan Penataan Pegawai berada di kuadran 7, 8, dan 9 dilakukan seleksi administratif serta proses interview (untuk melihat goals, needs, motivations, values, hope, interest, vision, ambition dari pegawai) dengan tujuan menentukan pegawai yang berhak masuk ke dalam talent pool.
3. Tahap III: Program Pengembangan TalentPegawai dalam talent pool diberikan program pengembangan (disesuaikan dengan HCDP) sesuai dengan posisi target, dan setelah program pengembangan, pegawai dievaluasi. Talent yang masih memenuhi syarat talent pool setelah dievaluasi tetap bisa berada dalam talent pool, namun talent yang tidak memenuhi tersebut keluar dari talent pool dan selanjutnya mengikuti jalur reguler.
4. Tahap IV: Program Penempatan Talent mencakup pembuatan kontrak talent dan penentuan posisi kunci
5. Tahap V: Program Retensi TalentPematangan konsep Grand Design Manajemen Talenta Kementerian Keuangan masih terus dilanjutkan yang akan diselaraskan dengan dinamika organisasi, transformasi kelembagaan dan budaya kerja.
6. Tahap VI : Mekanisme Pelaksanaan Manajemen Talenta di masing-masing unit.

Ada 9 kuadran yang telah ditetapkan:
Kuadran 1: Potensi rendah-Kinerja rendah;
Kuadran 2: Potensi medium – Kinerja Rendah;
Kuadran 3: Potensi tinggi – Kinerja Rendah;
Kuadran 4: Potensi rendah – Kinerja medium;
Kuadran 5: Potensi rendah – Kinerja tingi;
Kuadran 6: Potensi medium – kinerja medium;
Kuadran 7: Potensi tinggi – Kinerja medium;
Kuadran 8: Potensi medium – Kinerja tinggi;
Kuadran 9: Potensi tinggi – Kinerja tinggi.

Berdasarkan hasil mapping pegawai untuk perolehan talent di Kementerian Keuangan, Pegawai Negeri Sipil yang berada pada kuadran 7, 8, dan 9 akan diikutsertakan dalam seleksi administratif.

Kepuasan Kerja

A. Pengertian Kepuasan Kerja

Pengertian Kepuasan Kerja - Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah orgaisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Berikut pengertian-pengertian kepuasan kerja menutur beberapa pakar. Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo (1992 : 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi. Kepuasan sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang diterima pegawai dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan, diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya. Sementara setiap karyawan/ pegawai secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan.

Pengertian Kepuasan Kerja menurut Tiffin (1958) dalam Moch. As’ad ( 1995 : 104 ) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan karyawan. Sedangkan menurut Blum (1956) dalam Moch. As’ad ( 1995 : 104 ) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor – faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu diluar kerja.

Dari batasan - batasan mengenai kepuasan kerja tersebut, dapat disimpulkan secara sederhana bahwa kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini berarti bahwa konsepsi kepuasan kerja melihatnya sebagai hasil interaksi manusia terhadap lingkungan kerjanya. Di samping itu, perasaan seseorang terhadap pekerjaan tentulah sekaligus merupakan refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaan. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda – beda sesuai dengan sistem nilai – nilai yang berlaku dalam dirinya. Ini disebabkan karena adanya perbedaan pada masing – masing individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan, dan sebaliknya.

Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. (Hasibuan, 2001 : 202).

Kepuasan kerja merupakan suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pegawai dan banyaknya yang mereka yakini apa yang seharusnya mereka terima(Stephen P. Robbins, 1996 : 26).

Kepuasan kerja adalah kepuasan pegawai terhadap pekerjaannya antara apa yang diharapkan pegawai dari pekerjaan/kantornya “ (Davis, 1995 : 105). Dalam bukunya, “Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi “,Robbins mengatakan: “ Kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja, atasan, peraturan dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi kerja dan sebagainya. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu, sebaliknya seseorang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap negatif terhadap kerja itu. (Robbins, 1996 : 179).

B. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja 

Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kepada karyawan bergantung pada pribadi masing-masing karyawan (Sutrisno, 2009:82).

Faktor-faktor yang memberikan kepuasan menurut Blum (1956) dalam As'ad (1999) adalah:

1.Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan; 

2.Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan bereaksi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan; 

3.Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju.

Ada dua faktor yang mempengaruhui kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya (Mangkunegara, 2009:120).

1.Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecerdasan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 

2.Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah (Sutrisno, 2009: 82-84):

1.Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.

2.Keamanan kerja. Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.

3.Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.

4.Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil.

5.Pengawasan. Sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turnover.

6.Faktor Intrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada dalam pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan.

7.Kondisi kerja. Termasuk di sini kondisi kerja tempat, ventilasi, penyiaran, kantin dan tempat parkir.

8.Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.

9.Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.

10.Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.

C. Dimensi Kepuasan Kerja

  

 Nelson and Quick   (2006) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi 5 dimensi  spesifik dari pekerjaan yaitu gaji, pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, supervisi dan rekan kerja.

·   Gaji : sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa diangap sebagai hal yang pantas dibandingkan dengen orang lain di dalam organisasi. Karyawan memandang gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. 

·   Promosi merupakan factor yang berhubungan dengan ada atau tidaknya kesempatan memperoleh peningkatan karier selama bekwerja. Kesempatan inilah yang memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja.

·   Supervise merupakan kemampuan atasan untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan prilaku kepada bawahan yang mengalami permasalahan dalam pekerjaan.

·   Rekan Kerja merupakan tungakat dimana rekan kerja yang pandai dan mendukung secara social merupakan factor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dan atsannya dan dengan pegawai lainnya baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaan.

D. Aspek aspek Kepuasan kerja

a.     Aspek Psikologis yang berhubungan dengan kejiwaandan minat, ketentraman kerja dan sikap kerja, bakat dan ketrampilan dari karyawan.

b.    Aspek social berhubungan dengan interaksi social baik antar sesame karyawan maupun antar karyawan yang berbeda jenis kerja serta hubungan dengan anggota keluarga.

c.     Aspek fisi berhungbungan dengan kondisi tubuhnya meliputi juga jenis pekerjaanya pengaturan kerja, pengaturan waktu istirahat dan keadaan ruangan, kondisi kesehatan dan umur.

d.    Aspek Finasial berhubungan dengan jaminan ddan kesejatheraan yang melipti system besaran gaji, jaminan social, tunjangan faislitas dan promosi.

·       Komitmen Organisasi

·       Organanizational Behavior adalah ketika individu membantu individu lain secara berhati-hati tanpa mengharapkan peghargaan dengan asas asasnya yaitu mengutamakan orang lain, kehormatan, ketilitian, Civic virtue, Peace making.

·       Employee Well-Being yaitu kepuasan kerja mempengaruhi kesejahteraan karyawanpersaan bahagia , sehat, sukses seorang karyqawan adalah konsekuensi kepuasan kerjanya.

·       Stress Kerja selain konsekuensi dari job satisfaction yaitu orang yang tidak puas akan mengalami stress kerja tinggi yang diistilahkan dengan distress dan sebaliknya eustress untuk yang memiliki kepuasan kerja.

Daftar Pustaka 

Waluyo, Minto. (2013). Psikologi Industri. Jakarta: Akademia Permata

Koesmono, Teman. (2005). Pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi dan kepuasan kerja serta kinerja karyawan pada sub sektor industri pengolahan kayu skala menengah di Jawa Timur. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. Vol. 07. Hal 171-188.

Johan, Rita. (2002). Kepuasan kerja karyawan dalam lingkungan institusi pendidikan. Jurnal Pendidikan Penabur, Vol.01, Hal 6-31.

Situmorang, Benyamin. (2014). Pengaruh perilaku inovatif dan kepemimpinan pembelajaran terhadap Kepuasan Kerja Kepala SMP di Medan. Elementary School Journal. Vol. 01. Hal 26-41.

Muzayanah, A., Dian, N. (2008). Hubungan antara kecerdasan interpersonal dengan kepuasan kerja karyawan (guru). Jurnal Soul. Vol. 01. Hal 32-46.

Motivasi Kerja

A. Pengertian Motivasi merupakan proses pemberian dorongan kepada anak buah supaya anak buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai tujuan organisasi secara optimal, pengertian proses pemberian dorongan tersebut adalah serangkaian aktifitas yang harus dilalui atau dilakukan untuk menumbuhkan dorongan kepada pegawai untuk bekerja sejalan dengan tujuan organisasi. Pendapat tersebut dikemukakan oleh Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah dalam buku Manajemen SDM (2009:76-78). Menurut Hasibuan (1999:95) menyebutkan bahwa motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja  seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Senada dengan definisi di atas, Siagian (1996:138) mengemukakan bahwa motivasi sebagai daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuannya (dalam bentuk keahlian atau keterampilan) tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.  Motivasi juga merupakan usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau kelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapatkan kepuasan dengan perbuatannya. Berdasarkan  berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa;  (1) Motivasi kerja merupakan bagian yang urgen dalam suatu organisasi yang berfungsi sebagai alat untuk pencapaian tujuan atau sasaran yang ingin dicapai, (2) Motivasi kerja mengandung dua tujuan utama dalam diri individu yaitu untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan pribadi dan tujuan organisasi,  dan  (3) Motivasi kerja  yang diberikan kepada seseorang hanya efektif manakala di dalam diri seseorang itu memiliki kepercayaan atau keyakinan untuk maju dan berhasil dalam organisasi. Dalam rangka untuk memotivasi bawahan dalam suatu organisasi, sangat ditentukan oleh kepiawaian seorang pimpinan untuk memahami faktor-faktor motivasi sebagai daya pendorong atau penguat (reinforcement) sehingga individu tergerak untuk bekerja dalam mencapai tujuan organisasi.  Oleh sebab itu, pemahaman terhadap motivasi sangat penting artinya bagi pimpinan.  Menurut Salusu (2000:429) bahwa seseorang bersedia melakukan suatu pekerjaan karena dirangsang oleh motivasi.  Motivasi itu timbul karena faktor-faktor, sebagai berikut : 1)      Adanya perasaan ingin mencapai sesuatu hasil dengan melakukan pekerjaan menantang dengan baik. 2)      Suatu kebutuhan dari dalam diri sendiri yang ingin melakukan suatu pekerjaan yang baik. 3)      Melakukan pekerjaan menurut perasaan adalah penting. 4)      Apa yang dilakukan itu selalu berkaitan dengan suatu tujuan. 5)      Apa yang dikerjakan itu adalah sesuatu yang menarik. 6)      Melakukan pekerjaan dengan harapan akan ada promosi. 7)      Mengerjakan sesuatu adalah membantu organisasi mencapai tujuannya. 8)      Mengharapkan kemungkinan kenaikan penghasilan. 9)      Mengerjakan sesuatu sebagai kredit untuk keperluan penilaian penampilan prestasi yang akan datang. 10)  Untuk memperoleh penghargaan dan pengakuan dari atasan. 11)  Melakukan sesuatu dengan kemungkinan bertambahnya kebebasan dalam pekerjaan. 12)  Harapan akan pengakuan dari teman sejawat. 13)  Melaksanakan tugas dengan tekad tidak menginginkan kelompoknya berpenampilan buruk. 14)  Jaminan adanya keamanan kerja yang prima. 15)  Mengerjakan sesuatu karena dorongan oleh kondisi fisik pekerjaan yang baik. Aplikasi teori kebutuhan Maslow dalam organisasi publik perlu didukung oleh sebuah perencanaan yang matang. Bentuk terapan teori Maslow dalam organisasi publik, seperti pada tabel dibawah ini : Tabel Bentuk terapan Teori Maslow dalam organisasi publik Tingkatan Kebutuhan Bentuk Umum Bentuk Terapan 1. Fisiologis Makan, Minum, Pakaian, Tempat Tinggal Minum, snack, makan siang, kantin yang representatif, seragam yang baik, gaji yang adil dan standar, uang beras, ruang kantor yang sehat, ruang istirahat, MCK yang sehat 2. Keamanan Jaminan keamanan fisik dan non fisik, perlindungan, stabilitas Kondisi kerja aman, alat/teknologi yang aman, asuransi, jaminan karis/ jabatan 3. Sosial Perasaan memiliki kelompok, berteman, rasa kekeluargaan, persahabatan Kelompok hobi, pertemuan arisan, forum silaturahmi, acara-acara informal 4. Harga Diri Status,kehormatan, penghargaan, pengakuan, reputasi, prestasi Kekuasaan, jabatan, promosi, hadiah, penghargaan materil dan non materil, tanda jasa 5. Aktualisasi Diri Penggunaan potensi diri, pengembangan diri Tugas yang menantang, tingkat depresi yang tinggi dalam pengambilan keputusan, peluang berkreasi dan inovasi, program-program pengembangan pegawai. Sumber : Buku MSDM Konsep Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik Marihot AMH Manulang dalam buku Manajemen Personalia (2006:165) berpendapat, istilah motif sama dengan kata-kata motive, motip, dorongan, alasan dan driving force. Motif tenaga pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam diri manusia, yang menyebabkan manusia bertindak. The Liang Gie berpendapat bahwa motive atau dorongan batin adalah suatu dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau bekerja. Menurut arti katanya, motivasi atau motivation berarti pemberian motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Sedangkan pengertian dari motivasi kerja adalah pendorong semangat kerja. Pentingnya motivasi menurut Malayu S.P. Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia (2005:141-146) karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Untuk memotivasi pegawai, seorang pimpinan harus mengetahui motif dan motivasi yang diinginkan pegawai. Orang mau bekerja adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan, baik kebutuhan yang disadari maupun kebutuhan yang tidak disadari, berbentuk materi atau non materi, kebutuhan fisik maupun rohani. Edwin B. Flippo menyatakan “motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai”. Sedangkan menurut American Encyclopedia motivasi adalah kecenderungan (suatu sifat yang merupakan pokok pertentangan) dalam diri seseorang yang membangkitkan topangan dan mengarahkan tindak-tanduknya. Motivasi meliputi faktor kebutuhan biologis dan emosional yang hanya dapat diduga dari pengamatan tingkah laku manusia. G.R. Terry mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan yang terdapat pada diri seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan-tindakan. Motivasi ini tampak dalam dua segi yang berbeda, tujuannya adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja pegawai. b. Meningkatkan produktivitas kerja pegawai. c. Mempertahankan kestabilan pegawai. d. Mengefektifkan pengadaan pegawai. e. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik. f. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi pegawai. g. Meningkatkan tingkat kesejahteraan pegawai. h. Mempertinggi rasa tanggungjawab pegawai terhadap tugas-tugasnya. i. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku. Menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2009:93-101), berikut ini adalah pemahaman mengenai motivasi kerja. Abraham Sperling (1987:183) mengemukakan bahwa “Motive is defined as a tendency to activity, started by a drive and ended by an adjusment. The adjustment issaid to satisfy the motive”. (Motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktifitas, dimulai dari dorongan dalam diri dan diakhiri dengan penyesuaian diri, penyesuaian diri disini dikatakan untuk memuaskan motif), sedangkan menurut William J. Stanton (1981:101) mendefinisikan bahwa “A Motive is a stimulated need Which a goal-oriented individual seeks to satisfy” (Suatu motif adalah kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas). Dan menurut Fillmore H. Stanford (1969:173) mendefinsikan bahwa “Motivation as an energizing condition of the organism that serves to direct that organism toward the goal of a certain class” (Motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujuan tertentu). Sehingga dari para pakar diatas tersebut didapat suatu kesimpulan bahwa motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut agar dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dan motifnya. Motivasi dapat pula dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri. Motivasi bukanlah kegiatan yang sekaligus tetapi kegiatan yang siklus, dan yang terpenting adalah menghindari faktor-faktor yang dapat membuat terjadinya pegawai menjadi demotivasi. Menurut Mario Teguh yang dikutip dalam buku Seni membangkitkan inovasi dan kreatifitas perusahaan oleh Suryadi (2005:29) hal-hal yang menyebabkan terjadinya demotivasi di perusahaan atau lembaga : a. Kurangnya pujian atau penghargaan kepada pegawai. b. Kritik yang tidak obyektif, dimarahi dimuka umum, penghinaan. c. Atasan yang malas, tidak pandai, tetapi berpangkat tinggi. d. Reward yang diberikan tidak sesuai dengan harapan pegawai. e. Target yang terlalu mudah dicapai. f. Atasan yang mengharuskan hasil, tanpa menyediakan sarana. g. Tidak adanya kejelasan mengenai hasil yang harus dicapai. h. Tanggung jawab tanpa wewenang. i. Perubahan yang terlalu sering. j. Atasan yang royal untuk dirinya, tetapi kikir terhadap bawahan. k. Yang mudah naik pangkat hanya anggota keluarga, suku, ras atau agama tertentu. l. Persaingan yang terlalu berat. m. Suasana tempat kerja yang tidak nyaman, tidak aman dan penuh dengan kemunafikan. n. Visi dan misi perusahaan/lembaga hanya untuk kesejahteraan orang-orang tertentu. o. Tidak dilibatkan dalam penetapan keputusan yang mengenai tugas dan dirinya. Sebagai pimpinan tentunya hal-hal penyebab demotivasi diatas harus dihindari dan pimpinan selalu memberikan motivasi kepada bawahannya. B. Teori Motivasi Secara garis besar, teori motivasi dikelompokkan ke dalam tiga kelompok yaitu teori motivasi dengan pendekatan isi/kepuasan (content theory), teori motivasi dengan pendekatan proses (process theory) dan teori motivasi dengan pendekatan penguat (reinforcement theory) 1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara satu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Apabila pegawai kebutuhannya tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi amak pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya. Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Karena tidak mungkin memahami perilaku tanpa mengerti kebutuhannya. Abraham Maslow (Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut : Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernapas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan diri dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidp Kebutuhan untuk rasa memiliki (sosial), yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, gagasan dan kritik terhadap sesuatu 2. Teori Keadilan Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat  kerja seseorang, jadi perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku karyawan harus dilakukan secara obyektif. Teori ini melihat perbandingan seseorang dengan orang lain sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi masing-masing karyawan (Robbins, 2007). 3. Teori X dan Y Douglas McGregor mengemukakan pandangan nyata mengenai manusia. Pandangan pertama pada dasarnya negative disebut teori X, dan yang kedua pada dasarnya positif disebut teori Y (Robbins, 2007). McGregor menyimpulkan bahwa  pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut. 4. Teori dua Faktor Herzberg Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg dengan asumsi bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaan adalah mendasar dan bahwa sikap individu terhadap pekerjaan bias sangat baik menentukan keberhasilan atau kegagalan. (Robbins, 2007) Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan bawa ketidakpuasan kerja berasal dari  ketidakberadaan faktor-faktor ekstrinsik. Faktor-faktor ekstrinsik (konteks pekerjaan) meliputi : (1) Upah, (2) Kondisi kerja, (3) Keamanan kerja, (4) Status, (5) Prosedur perusahaan, (6) Mutu penyeliaan, (7) Mutu hubungan interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan, dan bawahan Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan karyawan tidak selalu memotivasi mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan, karena mereka perlu mempertahankan setidaknya suatu tingkat ”tidak ada kepuasan”, kondisi ekstrinsik disebut ketidakpuasan,atau faktor hygiene. Faktor Intrinsik meliputi : (1) Pencapaian prestasi, (2) Pengakuan, (3) Tanggung Jawab, (4) Kemajuan, (5) Pekerjaan itu sendiri, (6) Kemungkinan berkembang. Tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas. Tetapi jika ada, akan membentuk motivasi yang kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. Oleh karena itu, faktor ekstrinsik tersebut disebut sebagai pemuas atau motivator. 5. Teori Kebutuhan McClelland Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland dan kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins, 2007) : a)      Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : Dorongan untuk berprestasi dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk berhasil b)      Kebutuhan akan kekuatan (need for pewer) : kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya. c)      Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : Hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Sumber : Hasibuan, Malayu, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta : PT. Bumi Aksara Manulang, Marihot AMH., 2006, Manajemen Personalia, Yogyakarta : Gadjah Mada University Press Mangkunegara, Anwar Prabu, A.A., 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya Rosidah, Sulistiyani, Ambar Teguh, 2009, MSDM Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Yogyakarta : Graha Ilmu Suryadi, 2005, Seni Membangkitkan Inovasi dan Kreativitas Perusahaan, Jakarta : Edsa Mahkota